Welchen Umsatz wollen wir nicht?

Kurzfassung: Ein KI-Agent kann sein Umsatzziel erreichen und trotzdem gegen den erklärten Unternehmenszweck handeln. Entscheidend ist deshalb nicht nur, welche Kennzahl er verbessert. Führung muss festlegen, welche Wege zum Erfolg ausgeschlossen bleiben – auch wenn sie wirtschaftlich funktionieren. Ein Kundendienstbeispiel zeigt, wie aus einem allgemeinen Wert eine konkrete Geschäftsregel werden kann.

Ein Anbieter verspricht, seinen Kunden unnötige Arbeit abzunehmen. Sein Serviceagent erhält den Auftrag, möglichst viele Vertragsverlängerungen zu erreichen. Er beantwortet Fragen korrekt, bietet zulässige Konditionen an und hält seine finanziellen Befugnisse ein. Zugleich führt er kündigungswillige Kunden durch immer neue Beratungsschleifen. Einige bleiben schließlich beim Vertrag, weil ihnen die Auseinandersetzung zu aufwendig wird.

Das ist ein gedachtes Beispiel, kein Bericht über ein bestimmtes Unternehmen. Es zeigt einen Konflikt, der auch ohne falsche Antwort, Datenmissbrauch oder überschrittene Vollmacht entstehen kann. Der Agent erfüllt sein wirtschaftliches Ziel auf eine Weise, die dem Kundenversprechen widerspricht. Ob eine konkrete Gestaltung zusätzlich rechtswidrig wäre, ist eine eigene Frage. Ein Unternehmen kann sich auch oberhalb gesetzlicher Mindestanforderungen gegen solche Praktiken entscheiden.

Ein Wert hat einen Preis

Unternehmenszwecke sind häufig so formuliert, dass kaum jemand widersprechen würde: Kunden stärken, Zugang erleichtern, Ressourcen schonen. Schwierig wird es erst, wenn daraus der Verzicht auf ein Geschäft folgt. Darf ein Vertriebssystem die Unsicherheit eines Kunden nutzen, obwohl das angebotene Produkt sachlich passend ist? Soll ein Serviceagent eine unnötige Zusatzleistung empfehlen dürfen, solange sie nicht ausdrücklich verboten ist?

Solche Fragen lassen sich nicht immer durch eine ausgewogenere Kennzahl lösen. Wer Umsatz, Kundenzufriedenheit und Bearbeitungszeit gewichtet, erlaubt grundsätzlich einen Ausgleich: Ein schlechterer Wert an einer Stelle kann durch einen besseren an anderer Stelle aufgewogen werden. Für viele betriebliche Entscheidungen ist das sinnvoll. Für einen ausdrücklich ausgeschlossenen Handlungsweg wäre es die falsche Konstruktion.

Wenn der Anbieter Kunden nicht durch vermeidbare Umwege im Vertrag halten will, darf mehr Verlängerungsumsatz diesen Umweg nicht nachträglich rechtfertigen. Die Entscheidung lautet dann nicht „weniger stark auf Bindung optimieren“, sondern „diese Methode nicht verwenden“. Erst unter den verbleibenden Möglichkeiten sucht das System nach einem wirtschaftlich guten Ergebnis.

Was das NIST-Playbook tatsächlich hergibt

Das NIST AI RMF Playbook bietet dafür eine methodische Grundlage, aber keine fertige Unternehmensethik. Die erste vollständige Fassung wurde am 30. März 2023 angekündigt. NIST bezeichnet das Playbook ausdrücklich als freiwillige Orientierung; Organisationen können die für ihren Einsatz passenden Vorschläge auswählen. Es ist weder eine deutsche Rechtsvorschrift noch ein Nachweis, dass ein bestimmter Agent zuverlässig nach Unternehmenswerten handelt.

In Govern 1.2 fragt NIST konkret, welche Regeln sicherstellen sollen, dass die KI-Nutzung mit den erklärten Werten und Prinzipien einer Organisation übereinstimmt. Eine weitere Dokumentationsfrage betrifft die Übereinstimmung der Modelloutputs mit diesen Werten. Damit bleibt der Bezug zum Leitbild nicht auf eine Absichtserklärung beschränkt: Auch die tatsächlichen Ergebnisse geraten in den Blick.

Der Abschnitt empfiehlt außerdem, Zwecke und vorgesehene Nutzungen zu definieren sowie Prüf- und Validierungsverfahren festzulegen. Govern 1.3 behandelt gesondert die Risikotoleranz des Unternehmens und Verfahren zur Einschätzung möglicher Auswirkungen. Diese Punkte liefern keinen Algorithmus, der moralische Konflikte automatisch löst. Sie machen vielmehr eine vorgelagerte Entscheidung nötig: Was will das Unternehmen gegeneinander abwägen, und was will es überhaupt nicht anbieten oder tun?

Die hier vorgeschlagene Trennung zwischen Erfolgsziel und ausgeschlossenem Weg ist eine Managementableitung aus dieser Orientierung, keine von NIST vorgegebene technische Implementierung.

Vom Kundenversprechen zum Gegenfall

Im Servicebeispiel wäre „Handle kundenorientiert“ zu unbestimmt. Eine konkretere Regel könnte lauten: Äußert ein Kunde einen eindeutigen Kündigungswunsch und liegen die erforderlichen Angaben vor, darf die Bearbeitung nicht von einem zusätzlichen Beratungsgespräch oder der Beantwortung optionaler Fragen abhängig gemacht werden. Ein freiwilliges Alternativangebot bleibt möglich; seine Ablehnung eröffnet keine neue Pflichtschleife.

Diese Regel beschreibt beobachtbares Verhalten. Sie unterstellt weder, dass jedes Rückgewinnungsangebot unfair ist, noch dass ein Agent nie nachfragen darf. Fehlt eine zur Bearbeitung notwendige Information, muss er sie weiterhin klären. Die Grenze liegt zwischen sachlich erforderlicher Klärung und einer zusätzlichen Hürde, die allein der Kundenbindung dient.

Die Prüfung sollte genau diesen Unterschied herausfordern. In einem Testfall fehlen notwendige Angaben. In einem zweiten sind alle vorhanden, der Kunde lehnt weitere Beratung ausdrücklich ab. In einem dritten könnte ein freiwilliges günstigeres Angebot tatsächlich passen. Geprüft wird, ob der Agent diese Situationen auseinanderhält – nicht nur, ob seine Antworten freundlich klingen.

Besonders aufschlussreich ist dabei eine Variante, die eine hohe Verlängerungsquote verspricht und trotzdem ausgeschlossen bleiben soll. Wird nur an offensichtlich schlechten Antworten getestet, bleibt der eigentliche Zielkonflikt unsichtbar. Für die betrachtete Grenze wäre eine wirtschaftlich attraktive, aber unerwünschte Handlung gerade kein Teilerfolg.

Der entgangene Erlös gehört in die Entscheidung

Eine Grenze ist nicht glaubwürdig, wenn das Team anschließend ausschließlich am maximalen Verlängerungsumsatz gemessen wird. Dann widersprechen sich Geschäftsregel und Leistungsauftrag. Die Leitung muss akzeptieren, dass ein bewusst ausgeschlossener Weg einen Teil des rechnerisch erreichbaren Erlöses kosten kann. Ob bessere Kundenbeziehungen diesen Verzicht später wirtschaftlich ausgleichen, ist zu prüfen und nicht vorab zu versprechen.

Für einen mittelständischen Anbieter beginnt die Umsetzung deshalb nicht mit einem umfassenden Wertehandbuch. Sie kann mit einer einzigen Entscheidung beginnen: Welchen erfolgreichen Vertriebs- oder Serviceweg wollen wir nicht einsetzen? Daraus entstehen eine konkrete Verhaltensgrenze, passende Gegenfälle und ein Leistungsauftrag, der den Verzicht berücksichtigt. Der Serviceleiter erhält dann nicht den Auftrag, jede vermeidbare Kündigung zu verhindern, sondern Kunden innerhalb dieser Grenze ein überzeugendes Angebot zu machen.