Erst das Problem, dann der Kurs

Kurzfassung: Weiterbildung beginnt oft bei verfügbaren Kursen. Eine andere Reihenfolge führt vom konkreten betrieblichen Problem zu den Fähigkeiten, die zu seiner Lösung fehlen. Das kann auch ergeben, dass gar keine Schulung nötig ist. Problemorientiertes Lernen bietet dafür Anregungen, ersetzt aber weder Grundlagenwissen noch die Prüfung, ob tatsächlich ein Kompetenzproblem vorliegt.

Ein Serviceteam soll einen KI-Kurs besuchen, weil es zu viele Kundenanfragen zurück an den Vertrieb gibt. Die Schulung ist schnell gefunden. Weniger klar ist, warum die Rückfragen entstehen: Fehlt Fachwissen, sind Vertragsangaben unzugänglich oder widersprechen sich die Zusagen verschiedener Abteilungen? Je nach Ursache wäre eine andere Investition sinnvoll. Wer zuerst den Kurs auswählt, hat die Diagnose bereits vorweggenommen.

Eine alte Lehridee stellt eine neue Budgetfrage

Die Diskussion über KI und Qualifizierung wirft eine grundsätzliche Frage auf: Lernen Menschen zunächst ein verfügbares Fach und suchen danach eine Anwendung, oder beginnen sie bei einem Problem und erschließen sich das dafür benötigte Wissen? Für die betriebliche Weiterbildung ist diese Gegenüberstellung nützlich, solange daraus kein Entweder-oder wird. Ein konkreter Bedarf kann die Auswahl schärfen. Er macht systematisches Fachwissen nicht überflüssig.

Problemorientiertes Lernen ist keine Erfindung der KI-Zeit. Die Universität Maastricht beschreibt es als ihren Lehransatz seit der Gründung 1976. Nach ihrer heutigen Darstellung beginnt der Lernzyklus meist mit einer Situation, einem Fall, einem Problem oder einem Projekt. Lernende besprechen vorhandenes Wissen, formulieren Lernziele, recherchieren selbstständig und führen Erkenntnisse zusammen. Lehrende begleiten den Prozess. Das ist mehr als die Aufforderung, sich eine interessante Aufgabe auszusuchen und die Antwort von einem System liefern zu lassen.

Auch die Forschung rechtfertigt keine pauschale Überlegenheitsbehauptung. Andrew Walker und Heather Leary berichten im Abstract ihrer Metaanalyse von 2009 über 82 Studien mit 201 Ergebnissen. Der zusammengefasste Effekt fällt zugunsten problemorientierten Lernens aus, die Ergebnisse unterscheiden sich jedoch deutlich. Für diesen Beitrag wurden der Abstract und die Veröffentlichungsangaben gelesen, nicht die vollständigen Einzelanalysen. Daraus folgt weder eine Erfolgsgarantie für Unternehmensschulungen noch ein Nachweis für KI-gestütztes Lernen.

Die hier vorgeschlagene Budgetregel ist deshalb eine eigene Managementableitung: Vor der Auswahl eines Lernangebots wird geklärt, welches Problem bearbeitet werden soll und welche fehlende Fähigkeit daran tatsächlich einen Anteil hat.

Nicht jeder Rückstand ist ein Wissensdefizit

Im gedachten Servicebeispiel könnte die Personalentwicklung zunächst einige zurückgegebene Anfragen gemeinsam mit Service und Vertrieb untersuchen. Die Frage lautet nicht, wer Schuld hat. Gesucht wird der Grund, warum die Bearbeitung an dieser Stelle endet.

Kann eine Mitarbeiterin eine technisch eindeutige Anfrage nicht einordnen, fehlt möglicherweise Fachwissen. Kennt sie die Antwort, darf aber die benötigten Vertragsdaten nicht sehen, liegt zunächst ein Informationsproblem vor. Muss sie zwischen einer schnellen Antwort und einer gegenteiligen Vertriebszusage wählen, hilft auch ein besserer Kurs allein nicht weiter. Der Konflikt steckt dann in den betrieblichen Erwartungen.

Diese Ursachen können gemeinsam auftreten. Gerade deshalb sollte die Diagnose nicht nur auf der Einschätzung der Führungskraft beruhen, die bereits ein Schulungsangebot im Blick hat. Die Beschäftigten, die den Fall bearbeiten, können zeigen, welche Information fehlt und an welcher Entscheidung sie scheitern. Betroffene Kunden oder interne Empfänger können ergänzen, was für sie eigentlich gelöst werden müsste.

Erst anschließend lässt sich ein Lernziel präzise benennen: etwa bestimmte technische Fehlerbilder unterscheiden zu können. „KI-Kompetenz verbessern“ wäre dafür zu weit. Vielleicht benötigt das Team eine fachliche Vertiefung und gar kein neues Werkzeug. Vielleicht ist zunächst die Vertragsablage zu ordnen. Eine unterlassene Schulung kann dann die richtige Entscheidung sein, ohne dass Weiterbildung grundsätzlich an Bedeutung verliert.

Vom Problem zum Können, nicht direkt zur Lösung

Ist eine Fähigkeitslücke festgestellt, folgt daraus noch kein fertiger Lehrplan. Zwischen Problem und Kurs gehört die Frage, welches Wissen die Beschäftigten bereits mitbringen und was ihnen für den nächsten Schritt fehlt.

Für das Serviceteam könnten dazu technische Zusammenhänge, das Lesen bestimmter Messwerte und das Erkennen unvollständiger Fehlerbeschreibungen gehören. Ein einzelner Praxisfall macht diese Anforderungen sichtbar. Er deckt aber nicht automatisch alle Grundlagen ab. Würde das Lernen nur der jeweils dringendsten Anfrage folgen, entstünde womöglich eine Sammlung nützlicher Einzelrezepte ohne Verständnis ihrer Grenzen.

Deshalb hat ein problembezogener Lernauftrag zwei Teile: die konkrete Aufgabe und das dafür erforderliche Grundwissen. Ein KI-System kann Erklärungen variieren, Übungsfälle erzeugen oder beim Vergleich von Lösungswegen helfen. Ob diese Inhalte fachlich stimmen und zum Kenntnisstand passen, bleibt zu prüfen. Dass eine Antwort sofort verfügbar ist, bedeutet nicht, dass Lernende sie einordnen oder auf einen veränderten Fall übertragen können.

Für kleinere Unternehmen kann es sinnvoll sein, die fachlichen Grundlagen gemeinsam mit einem externen Bildungsanbieter zu vermitteln und die Anwendung an eigenen, geeigneten Fällen zu üben. Der Anbieter liefert dann nicht bloß einen Kursplatz. Er hilft, die Verbindung zwischen einem betrieblichen Problem und einem tragfähigen Lernweg herzustellen.

Was auch ohne das aktuelle Projekt bleiben soll

Eine ausschließlich kurzfristige Bedarfssicht hätte einen Preis. Manche Fähigkeiten werden selten gebraucht, sind dann aber entscheidend. Andere eröffnen erst neue Tätigkeiten, die im heutigen Arbeitsauftrag noch nicht vorkommen. Sicherheitswissen, berufliche Grundlagen und längerfristige Entwicklung lassen sich deshalb nicht allein aus der aktuellen Liste offener Probleme ableiten.

Die Geschäftsleitung sollte diese Zwecke im Bildungsbudget unterscheiden. Ein Teil dient der Bearbeitung konkret untersuchter Schwierigkeiten. Ein anderer erhält grundlegende Fähigkeiten und ermöglicht Entwicklung über die derzeitige Aufgabe hinaus. Beide sind begründbar, aber nicht mit derselben Rechnung.

Beim problembezogenen Teil wird nach dem Lernen erneut auf die Ausgangsfälle geschaut: Kann das Team die zuvor unklaren technischen Unterschiede erklären? Werden weniger Anfragen aus genau diesem Grund zurückgegeben? Bleibt die Schwierigkeit bestehen, obwohl das erforderliche Wissen vorhanden ist, wird die ursprüngliche Diagnose überprüft, statt automatisch der nächste Kurs gebucht.

So ändert sich die Reihenfolge einer Bildungsentscheidung. Nicht das vorhandene Angebot bestimmt zunächst, was Beschäftigte lernen sollen. Ein untersuchtes Problem begründet den konkreten Lernbedarf; fachliche Grundlagen und berufliche Entwicklung ergänzen ihn bewusst. Der Kurs wird zum Mittel einer geklärten Investition, nicht zu ihrem Ausgangspunkt.