Die KI-Roadmap vom Ziel her lesen

Kurzfassung: Wer KI-Investitionen nur aus heutigen Abläufen ableitet, bevorzugt leicht erreichbare Verbesserungen. Rückwärtsplanung setzt beim gewünschten Betriebszustand an und fragt nach dessen Voraussetzungen. Das kann die Reihenfolge des Budgets verändern: Eine gemeinsame Leistungsdefinition wird wichtiger als der nächste Assistent. Der Zielzustand bleibt dabei eine Annahme, keine Vorhersage.

Ein Unternehmen sammelt Vorschläge für seine KI-Strategie. Vertrieb, Service und Verwaltung melden Aufgaben, die sich mit überschaubarem Aufwand automatisieren ließen. Die Liste ist brauchbar. Sie beantwortet aber noch nicht, ob diese Vorhaben zusammen zu dem Betrieb führen, den die Geschäftsführung in einigen Jahren haben möchte. Zwischen einer Sammlung guter Einzelprojekte und einem erreichbaren Zielbild fehlt eine eigene Planungsarbeit.

Rückwärts planen heißt Voraussetzungen suchen

Diese Arbeit hat einen etablierten Namen: Backcasting, auf Deutsch Rückwärtsplanung. Das Futures Toolkit des britischen Government Office for Science beschreibt in seiner Fassung von 2024, wie ein gewünschter Zukunftszustand mit der Gegenwart verbunden wird. Entscheidend ist die Frage: Was musste vorher geschehen, damit dieser Zustand möglich wurde? Aus den Antworten entstehen notwendige Veränderungen, kritische Ereignisse und schließlich heutige Handlungsschritte.

Der Leitfaden berichtet auch von einer Anwendung bei der Mineral Products Association. Der Branchenverband erarbeitete mit erfahrenen und jungen Führungskräften, welche Schritte und Beiträge verschiedener Beteiligter seine Zukunftsvorstellung erfordern würde. Laut Leitfaden half dies, neue strategische Prioritäten zu bestimmen, und führte zur Veröffentlichung einer neuen Charta. Das ist ein dokumentiertes Anwendungsbeispiel, kein unabhängiger Nachweis, dass Rückwärtsplanung die wirtschaftlichen Ergebnisse verbessert hat.

Für KI-Strategien ist die Methode interessant, weil sie einen anderen Ausgangspunkt bietet als die Suche nach automatisierbaren Aufgaben. Eine solche Suche beginnt bei vorhandener Arbeit. Rückwärtsplanung beginnt bei einer gewünschten Leistung des künftigen Unternehmens. Beide Perspektiven werden gebraucht; keine ersetzt die Prüfung, ob das Ziel technisch und wirtschaftlich überhaupt erreichbar ist.

Ein anderer erster Posten im Budget

Ein hypothetischer technischer Dienstleister möchte seinen Kunden künftig schon bei der ersten Anfrage einen belastbaren Wartungsvorschlag anbieten. Heute werden Gerätehistorie, Ersatzteile und verfügbare Techniker nacheinander geklärt. Die naheliegende erste Investition wäre ein Assistent, der Anfragen schneller liest und beantwortet.

Vom Ziel her betrachtet könnte jedoch etwas anderes zuerst kommen. Ein belastbarer Wartungsvorschlag setzt voraus, dass die verfügbaren Leistungen mit Material und Kapazität zusammenpassen. Dafür müssen die beteiligten Standorte dasselbe unter einer bestimmten Leistung verstehen. Wenn identische Bezeichnungen unterschiedliche Arbeiten und Zeitbedarfe meinen, beschleunigt ein Assistent zunächst vor allem die Erstellung unvergleichbarer Vorschläge.

Die rückwärts abgeleitete Kette wäre dann: Vor einem verlässlichen Erstvorschlag braucht es eine zusammengeführte Sicht auf Leistung und Verfügbarkeit. Vor dieser Sicht braucht es vergleichbare Leistungsbeschreibungen. Vor deren Vereinheitlichung muss entschieden werden, welche lokalen Unterschiede fachlich notwendig sind und welche nur historisch gewachsen.

Daraus folgt nicht zwangsläufig ein großes Vereinheitlichungsprogramm. Vielleicht genügt eine eng abgegrenzte Leistungsgruppe. Die Investitionsentscheidung verändert sich trotzdem: Zuerst wird ein kleines gemeinsames Leistungsmodell finanziert, anschließend die passende Automatisierung. Ein weniger vorzeigbares Vorhaben kann strategisch wichtiger sein als der schnell verfügbare Assistent. Das ist eine Ableitung am gedachten Fall, keine Behauptung über einen untersuchten Betrieb.

Ein Datum erzeugt noch keinen Zwischenzustand

Rückwärtsplanung wird schwach, wenn sie lediglich die Jahreszahlen einer Präsentation umkehrt. „In drei Jahren automatisiert, in zwei Jahren integriert, im nächsten Jahr Pilot“ klingt geordnet, benennt aber kaum eine Voraussetzung. Ein brauchbarer Zwischenzustand beschreibt etwas, das dann tatsächlich möglich sein muss: etwa standortübergreifend vergleichbare Leistungen für eine bestimmte Kundengruppe. Erst danach lässt sich untersuchen, wie viel Zeit, Personal und Geld dafür nötig sind.

Gerade hier begrenzt die Realität das Zielbild. Wenn eine notwendige Voraussetzung länger dauert als angenommen, wird der Endtermin nicht durch Rückwärtsrechnen plausibel. Dann müssen Umfang, Vorgehen oder Termin verändert werden. Auch die gewünschte Leistung selbst darf zur Diskussion stehen. Ein unattraktives Verhältnis von Aufwand und Kundennutzen lässt sich nicht durch eine sauber gezeichnete Abhängigkeitskette heilen.

Im gedachten Dienstleister wäre deshalb vorab zu klären, ob Kunden den schnellen Wartungsvorschlag tatsächlich brauchen und für welche Fälle er einen Vorteil bietet. Rückwärtsplanung ordnet Voraussetzungen eines Ziels. Sie beweist weder dessen Nutzen noch seine Erreichbarkeit. Diese Trennung verhindert, dass ein Zukunftsbild seine eigene Geschäftsbegründung liefert.

Fremde Entscheidungen bleiben fremde Entscheidungen

Das britische Toolkit verlangt ausdrücklich, kritische Ereignisse nach ihrem Einflussbereich zu unterscheiden: vollständig kontrollierbar, teilweise kontrollierbar oder außerhalb der eigenen Kontrolle. Für KI-Vorhaben ist diese Unterscheidung besonders hilfreich, wenn der Plan neue Funktionen eines Softwareanbieters voraussetzt.

Eine angekündigte Schnittstelle ist kein eigener Projektfortschritt. Das Unternehmen kann ihren Einsatz vorbereiten oder mit dem Anbieter verhandeln. Es kann aber nicht allein sicherstellen, dass sie rechtzeitig, mit passenden Zugriffsrechten und zu tragbaren Kosten verfügbar wird. Ein rückwärts geplanter Zwischenzustand muss diese Abhängigkeit sichtbar enthalten. Andernfalls verwandelt die Planung eine fremde Absicht unbemerkt in eine eigene Fähigkeit.

Für die nächste Investitionsrunde lässt sich die Rückwärtsansicht neben die vorhandene Projektliste legen. Welche Vorhaben schaffen eine notwendige Voraussetzung des gewünschten Betriebs? Welche erleichtern lediglich die heutige Arbeit? Beides kann Geld wert sein. Der Unterschied sollte jedoch die Auswahl beeinflussen: Ein kurzfristig nützliches Werkzeug darf finanziert werden, ohne deshalb schon als Schritt zum langfristigen Ziel zu gelten. So wird aus dem Zielbild eine begründete Reihenfolge von Entscheidungen statt nur ein gemeinsamer Titel über verschiedenen Projekten.