Wer sein Wissen teilt, gibt etwas auf

Kurzfassung: Wenn Beschäftigte ihre Erfahrung für KI-Anwendungen aufbereiten, verliert dieses Wissen einen Teil seiner persönlichen Exklusivität. Eine Befragungsstudie zeigt, dass KI-Nutzung mit mehr Wissensteilung, aber auch mit Zurückhaltung zusammenhängen kann. Für Unternehmen stellt sich damit eine Personalfrage: Welche berufliche Perspektive bieten sie den Menschen, deren Erfahrung sie wiederverwendbar machen wollen?

Eine erfahrene Servicefachkraft soll erklären, wie sie seltene Fehler erkennt. Aus ihren Beispielen entsteht eine Anleitung für einen KI-Assistenten. Für das Unternehmen ist das ein Gewinn: Mehr Kollegen können die Erfahrung nutzen. Für die Fachkraft verändert sich zugleich die eigene Position. Ein Teil dessen, weshalb bislang gerade sie gefragt wurde, wird unabhängig von ihrer Person verfügbar.

Dieser gedachte Fall macht einen Interessenkonflikt sichtbar, den eine bessere Erfassungssoftware allein nicht löst. Die Person kann vom neuen Werkzeug profitieren und dennoch befürchten, mit jeder guten Erklärung die eigene Verhandlungsmacht zu verringern. Wer Erfahrungswissen für KI nutzbar machen will, muss deshalb auch erklären können, was die Wissensgeber anschließend davon haben.

Unterstützung und Verunsicherung können zusammen auftreten

Zhaoyang Liu, Changchun Gao und Chenhui Yu untersuchen diesen Zusammenhang in einer im Juni 2026 veröffentlichten Studie in Frontiers in Psychology. Ihre Auswertung beruht auf 428 Wissensarbeitenden aus einem großen Wirtschafts- und Technologieentwicklungsgebiet in Shanghai. Befragt wurde in drei Wellen mit jeweils zwei Wochen Abstand. Erfasst wurden unter anderem KI-Nutzung, Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit, Arbeitsplatzunsicherheit sowie das Teilen und Zurückhalten von Wissen.

In den Daten hing häufigere Nutzung generativer KI mit beiden Verhaltensweisen zusammen. Der Zusammenhang mit Wissensteilung war dabei deutlich stärker als der mit Wissenszurückhaltung. Arbeitsplatzunsicherheit war ihrerseits positiv mit dem Zurückhalten von Wissen verbunden. Die Arbeit stützt also gerade nicht die pauschale Erzählung, Beschäftigte würden sich durch KI vor allem abschotten. Sie beschreibt zwei nebeneinander bestehende Muster: mehr Möglichkeiten zur Zusammenarbeit und zugleich ein mögliches Motiv, eigenes Wissen zu schützen.

Die Grenzen sind wichtig. Sämtliche Größen beruhen auf Selbstauskünften. Auch drei zeitlich getrennte Befragungen machen daraus kein Experiment; die Autoren schließen umgekehrte Wirkungsrichtungen ausdrücklich nicht aus. Die Ergebnisse liefern weder eine deutsche Häufigkeitszahl noch einen Nachweis absichtlich verfälschter Trainingsdaten. Zudem untersuchte die Studie keine betriebliche Übertragung von Servicewissen an Agenten. Dieser Einsatzfall ist eine Übertragung der Fragestellung, kein beobachtetes Studienergebnis.

Für das KI-Management bleibt eine brauchbare Unterscheidung: Technische Nutzbarkeit und persönliche Bereitschaft zur Weitergabe sind zwei verschiedene Voraussetzungen.

Eine Folgerolle ist mehr als ein freundliches Versprechen

Im Servicebeispiel könnte die Leitung der Fachkraft anbieten, künftig schwierige Fälle zu bearbeiten und die gemeinsame Wissenssammlung weiterzuentwickeln. Glaubwürdig wird das erst durch eine tatsächlich verfügbare Aufgabe. Bleibt die bisherige Fallzahl unverändert und kommt die Pflege der Anleitung nur hinzu, ist keine neue Rolle entstanden. Wird die neue Aufgabe schlechter bewertet als die bisherige persönliche Problemlösung, kann die Weitergabe sogar den eigenen Status schwächen.

Eine betriebliche Vereinbarung würde deshalb beschreiben, welcher Aufgabenanteil entfällt, welche Tätigkeit ihn ersetzt und wie diese Tätigkeit bewertet wird. Dazu gehören bezahlte Zeit, fachliche Befugnisse und eine benannte Führungskraft, die für die Umsetzung einsteht. Eine solche Vereinbarung ist eine redaktionelle Managementableitung; die Studie hat ihre Wirksamkeit nicht getestet.

Auch eine offene Personalentscheidung lässt sich nicht durch die Formulierung „KI unterstützt nur“ ersetzen. Soll das Vorhaben Kapazität abbauen, wäre eine gleichzeitig versprochene dauerhafte Aufwertung aller bisherigen Rollen widersprüchlich. Dann gehören der erwartete Rückgang, mögliche interne Wechsel und noch ungeklärte Entscheidungen offen in das Gespräch. Eine glaubwürdige begrenzte Zusage ist nützlicher als eine weitreichende, die das Unternehmen wirtschaftlich nicht halten kann.

Es geht dabei nicht um die Garantie, dass sich keine Tätigkeit jemals verändert. Entscheidend ist, ob die Beschäftigten die absehbaren Folgen ihres Beitrags einschätzen können.

Lücken sind zunächst ein fachlicher Befund

Selbst bei guten Bedingungen wird Erfahrungswissen nicht vollständig in einer Anleitung landen. Die Fachkraft kann eine seltene Ausnahme vergessen, einen Handgriff für selbstverständlich halten oder einen Fall anders beschreiben, als ihn die Software erfasst. Aus einem schlechten Ergebnis lässt sich daher kein Motiv ablesen.

Im gedachten Serviceprojekt lässt sich die Qualität getrennt von dieser Motivfrage prüfen. Ein zweiter erfahrener Kollege stellt Fälle zusammen, die nicht zur Erstellung der Anleitung verwendet wurden. Darunter sind auch ähnliche Fehlerbilder mit unterschiedlichen Ursachen. Anschließend wird sichtbar, welche Unterscheidungen der Assistent beherrscht, wo Informationen fehlen und wann eine Rückfrage erforderlich ist. Die ursprüngliche Wissensgeberin kann erklären und korrigieren, ohne jede Lücke als persönlichen Vorwurf beantworten zu müssen.

Eine Vergütung allein nach der Zahl erfasster Beispiele würde diese Prüfung nicht ersetzen. Sie könnte ausführliche Dokumentation belohnen, obwohl gerade die seltene Abgrenzung fehlt. Aussagekräftiger wäre, ob ein unabhängiger Kollege mit dem aufbereiteten Material Fälle besser einordnen kann und welche Grenzen weiterhin menschliche Erfahrung verlangen.

Für einen mittelständischen Servicebetrieb ergeben sich daraus zwei getrennte Entscheidungen vor einer größeren Wissensaufnahme: Welches berufliche Angebot erhalten die beteiligten Fachkräfte, und mit welchen bislang ungenutzten Fällen wird der Nutzen ihrer Beiträge geprüft? Das erste klärt die Zusammenarbeit. Das zweite verhindert, dass eine umfangreiche Sammlung vorschnell für eine verlässliche Grundlage gehalten wird. Erst beides zusammen rechtfertigt, weitere Arbeitszeit aus dem laufenden Service in den Aufbau der Anwendung umzuschichten.